近年、雇用制度に関して、日本型雇用システムであるメンバーシップ型雇用から、新たにジョブ型雇用システムに移行しようという動きがみられます。
今回は、メンバーシップ型とジョブ型についてこちらの本を参考に簡単な解説と所感を述べていきます。
ジョブ型雇用システムと比較して、メンバーシップ型雇用システムの特徴として、終身雇用、年功序列、企業別組合があると言われています。
職務に基づいて雇用が行われるジョブ型では、特定の仕事に必要な人員を雇っているので、その仕事がなくなれば雇用契約は解除となります。
メンバーシップ型では、職務が特定されていないので、ある仕事がなくなれば別の仕事を割り当てたり、別の部署へと異動させることで、仕事を与え続けます。
結果としてメンバーシップ型では雇用期間が長期化し、終身雇用が可能となります。
賃金に関しては、ジョブ型では契約で定める職務の賃金がそれぞれ決まっていますが、メンバーシップ型では職務で賃金が決まっていません。
メンバーシップ型の中で職務ごとに賃金を定めてしまうと、高賃金の職務から低賃金の職務に移ることも起こり得ます。
それでは仕事を変えることを拒否する人も出てしまうため、雇用を維持することが難しくなります。
そのため、勤続年数や年齢に基づいて賃金を決めれば一定の納得性が得られるということで、年功序列の賃金制度がメンバーシップ型の中で定着してきました。
ジョブ型では職務がなくなったり、経営上の理由といったことで整理解雇が可能ですが、メンバーシップ型の場合、職務がなくなることですぐに解雇することは制限されています。
解雇制限があることから、メンバーシップ型ではなるべく解雇を回避する努力が必要になります。
そのため仕事がなくなっても、新たに仕事を割り当てたり、人事異動を行うことで調整しなければなりません。
ですが、結果としてこれは仕事や異動の拒否による懲戒解雇をかえって許容するスタンスを生み出していると言われています。
つまり、日本では長期間会社で働くことは容認していますが、上からの新しい仕事や異動命令を拒否すると相応の罰やペナルティを下すことを容易にしているということです。
ジョブ型は企業に入る前に特定の業務を遂行できるスキルや資格を身につけておく必要があります。
ジョブに関する教育訓練を受けた人に対して、企業はその業務ができると判断して採用を行います。
一方、メンバーシップ型は、スキルのない未経験者を採用し、入社後にOJTで教育を行います。
ジョブ型では一部の経営層を除いて、人事査定というものがなく、多くの労働者は採用の段階で特定の業務を遂行できるかどうかが評価され、以降は人事査定は行われないのが一般的です。
メンバーシップ型はすべての社員に人事査定が行われますが、経営層や事業部長らと違って社歴の浅いヒラ社員に業績評価を行うことはできないため能力評価となります。
ですが、能力評価と言っても客観的な指標が少なければ、やる気、忠誠心、気が利くかどうかなどでしか評価できないこともあり、評価者の主観が入ることも多いと考えられます。
日本の民法では、雇用契約を労働を提供する代わりに報酬を受け取る契約と定義しています。
そのため、労働組合法や労働基準法といった労働法では、労働者は企業の取引相手となっており、労働者は会社のメンバーではなく、取引相手とされています。
このことから日本の労働法は、本来は欧米のジョブ型に基づいた法律と言えるのですが、現実の日本では労働者は会社のメンバーの一員としてみなされています。
その法律と実態のギャップを埋め合わせるために、これまで行われてきたのが、裁判所の判例の蓄積であり、それに基づいて形成された判例法理と言われています。
たとえば、法律上は、『期間の定めのない雇用契約はいつでも解約の申し入れをすることができる』とあります。
しかし、現行の「労働契約法」が解雇の事実上の規定となっているので、労働契約法第16条にある『解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする』という既定が民法の原則よりも優先されます。
つまり、法律上では会社が労働者を簡単に解雇できるように書いてあっても、実際は裁判所がこれまで会社の解雇権濫用を認めてこなかったので、客観的に合理的な理由がなければ解雇はできないようになっているのです。
戦後、日本では1950年、1960年代といった時期までは欧米のジョブ型に沿った雇用制度を目指し、学校で職業訓練を行い、一定のスキルを身につけた上で企業に就職できる制度を目指していました。
しかし、文部省が職業教育に重点を置いた教育の多様化を打ち出すと、日本教職員組合は高校教育の格差付けを行うものとしてそれに反対します。
教育界が中学高校で職業訓練を行ってくれないので、企業は内部で職業訓練を充実させるようになり、結果として学校で学ぶ内容は、就職後の職業生活には影響を及ぼさなくなります。
そのため現在の日本では、企業が採用する人材に求めるのは、企業で使えるスキルを身につけているかどうかではなく、一から訓練して成長していけるだけの忍耐力、向上心、協調性などがあるかどうかになっています
やがて、高度経済成長期で日本企業が世界でシェアを伸ばすようになると、日本型のメンバーシップ型雇用が礼賛されるようになります。
しかし、その黄金期もやがてバブル崩壊の1990年代以降には終焉を迎えます。
日本の産業が世界での相対的な地位を落としていく中で、日本でも欧米のジョブ型雇用システムに注目が集まるようになります。
ですが、ここまで読んで頂いて分かるように、ジョブ型とは欧米にもともと存在していたもので、日本でも戦後導入されようとした雇用制度であり、新しいものではないということです。
ジョブ型の賃金制度は職務評価になりますが、これは人ではなく仕事に値札をつけるものです。
誰がその職務についても賃金は一定です。
メンバーシップ型の賃金制度は年功制が軸にありますが、それは歴史をさかのぼると、第一次大戦後に、労働者が左翼思想に走らないよう考え出された生活給思想に発すると言われています。
生活給は、賃金は労働者の家族も含めて生活を可能にする額にしなければいけないというものです。
第二次世界大戦の時期にはこの生活給が国家により賃金統制として定められ、戦後、GHQがこの生活給制度を、賃金が仕事ではなく年齢や性別、婚姻関係によって決まるものでありおかしいとして批判します。
その後、政府や労働者の中でも若い世代を中心に、生活給制度ではなく職務に基づいた賃金制度である職務給制度が望ましいとする声が上がりますが、日本企業が高度経済成長の波に乗りつつあることもあって、経営層が現状維持を良しとして職務給制度採用を拒否しました。
代わりに経営層が打ち出したのは、職務の要求する「能力」に基づく賃金制度です。
この「能力」は企業で様々な仕事をこなして、経験を積めば積むほど成長するものであり、年功制度とも矛盾しないという理屈です。
しかし、この「能力」はジョブ型で言われている職務遂行能力とは別物であり、資格やスキルなどの目に見えるものではありません。
人事査定で「能力」を評価すると言っても、大抵は会社に言われたことを上手くこなすといったところが評価基準になっているので、やはり曖昧なものです。
こうした「能力」主義による賃金制度は、日本の高度成長期が終わるまでは良かったのですが、バブル崩壊や経済危機などに直面すると、賃金に見合った貢献ができていない中高年の社員の存在が浮かび上がるようになり、そのデメリットが可視化されます。
建前では「能力」主義と謳いつつ、実情は十分会社に貢献できていない中高年の社員にも高給を支払っている年功制度が今も続いていたということになります。
日本企業の長時間残業についても、メンバーシップ型が関わっているという指摘があります。
1985年の労働基準法研究会第二部会報告では、「時間外・休日労働の弾力的運用がわが国の労使慣行の下で雇用維持の機能を果たしていること」を挙げて、時間外・休日労働の事由・限度を労使協定に委ねるとしています。
整理解雇の理屈においては、解雇に踏み切る前に取るべき措置として、配置転換や出向、新規採用の停止、非正規労働者の雇止めなどに先立って、残業の抑制が求められています。
普段から残業をしないでいると、整理解雇がせまった時に雇用の安全弁としての最初の切り口である残業がないので、雇用継続が危ういという考えがあったと著者は指摘しています。
その後、2018年の働き方改革法案で、これまで残業規制については残業代をどうするかという話だけだったのが、過労死防止のため具体的な残業時間規制が定められました。
管理監督者以外の社員の残業規制が整備された一方で、管理監督者の残業時間は減らないままですが、これまでの残業を良しとする働き方が尾を引いていると言えます。
ジョブ型では管理職は職種であり、日本のように年功制に従って経験を積んだ社員がつく立ち位置ではありません。
ジョブ型では、ビジネススクールやグランゼコールなどを卒業したエリートが管理職となり、普通の学校を卒業した人は、管理職の募集に応募して採用されない限りは、自動的に管理職となることはないです。
日本の場合は、その点、入り口の時点でエリートとそれ以外の人を区別しないところがあり、入社後の頑張りと態度次第で誰でも管理職になれるという違いがあります。
以上、本の内容をかいつまんで要約してみました。
近年、ジョブ型が礼賛されて企業がこぞって導入しようとする流れがありますが、ジョブ型についての理解が乏しいままだと、導入してもメンバーシップ型のやり方を変更できずに換骨奪胎となって、そのメリットを活かせない可能性があります。
産業医業務では、業務や人間関係が原因で不調となった社員に対して、別の業務を割り当てたり、部署異動することを職場に依頼することがありますが、ジョブ型になると原則としてそういった職場調整ができないということなります。
ここをあくまで原則を貫いてジョブ型のメリットを活かすのか、あるいは妥協してメンバーシップ型のやり方で雇用維持に努めるのか、といったところはその企業の方針次第かと思います。
専門性の高い分野においては、こうしたジョブ型がメリットを発揮する可能性が高く、イノベーションが成長のカギとなっている現代においては、今後メンバーシップ型からジョブ型に移行する流れは強まっていくものと思われます。
ここまで読んで頂き、ありがとうございました。
